Teams van leidinggevenden nemen zeker in moeilijke tijden niet altijd de juiste beslissingen. Uit verbazing en verwondering over dit verlies aan potentieel schreven Etienne van Oosten en Jeanette Harmsen het boek Discipline en lef.
Leidinggevenden weten vaak niet echt wat ze aan elkaar hebben?
Helaas is dat in veel bedrijven het geval. We vragen managers en directeuren regelmatig of er vertrouwen is in de samenwerking. Maar liefst 70 procent zegt het gevoel te hebben niet op de ander te kunnen rekenen of twijfelt daar aan. De meesten ervaren een gebrek aan vertrouwen en onderlinge verbondenheid. Terwijl leidinggevenden elkaar juist nu, met de snelheid waarin van alles tegelijk verandert, hard nodig hebben. Ze staan onder druk om hun organisatie door een veranderingsproces te loodsen en nieuwe verdienmodellen te ontwikkelen. We zien – zeker in stressvolle en turbulente tijden – veel goedwillende managers hierop bij elkaar vastlopen.
Wat gaat er dan mis?
Ze merken dat leidinggevende collega’s en zelfs directeuren hun eigen plan trekken en zich niet of beperkt aan afspraken houden. In zo’n situatie weet je dus niet wat je van elkaar kunt verwachten. Zeker als het moeilijk wordt, laten veel managers een Pavlovreactie zien door de teugels aan te halen. Ze gaan steviger aansturen, wensen meer informatie in de vorm van allerhande rapportages en focussen op het veiligstellen van de eigen resultaten. De communicatie gaat moeizamer vanwege het heersende gevoel dat men niet weet of men op elkaar kan rekenen. Uiteindelijk heeft dit funeste gevolgen voor de samenwerking en de kwaliteit van de besluitvorming.
Ontbreekt het aan goed leiderschap?
In ons werk hanteren we onder andere de WaardenMatrix van Hans Versnel als middel om dit ‘proces’ enigszins gesimplificeerd bespreekbaar te maken. Daarin staan zes clusters van waarden centraal die met kleuren worden aangegeven: groen, geel, oranje, blauw, rood, en paars. Idealiter zijn deze waarden enigszins in balans binnen een organisatie. Wij focussen vooral op de kleuren blauw, rood, en paars. Binnen deze waardenclusters zorgt het leiderschap onder andere voor structuur, duidelijkheid, moed en daadkracht en creëert daarmee veiligheid en vertrouwen. Managementteams scoren zichtzelf geregeld laag op deze waarden. Ze ervaren een gebrek aan discipline (blauw) en tonen te weinig lef (rood), wat leidt tot een gebrekkig vertrouwen in elkaar (paars). Dit gebrek aan vertrouwen is in onze ogen cruciaal. Het is zaak om de onbalans in deze drie perceptiegebieden te herstellen. Wat verder opvalt, is dat leden van management- en directieteams hun individuele doelen dan belangrijker lijken te vinden dan regels en structuur. Ze gaan pas samenwerken als hun doelen samenvallen of elkaar ondersteunen en houden zich alleen aan afspraken die iedereen uitkomen.
Wat is daar tegen te doen?
We maken het bovengenoemde proces expliciet, tonen de hieraan gekoppelde kosten en geven inzicht in de menselijke gedragspatronen die hieraan ten grondslag liggen. Ons handelen en niet-handelen en de resultaten die we hierdoor bereiken, zijn direct en indirect het gevolg van ons gedrag. Dit gedrag tonen we goeddeels onbewust en wordt gestuurd door onze opvattingen en overtuigingen, die weer verband houden met onze ervaringen en de hieraan gekoppelde gevoelens. Hierdoor denken we vaak verschillend over begrippen als transparantie, collegialiteit of respect. Daarnaast zijn we vanwege ‘het stemmetje in je hoofd’ geneigd om slecht naar elkaar te luisteren. Dit stemmetje maakt dat jouw reactie tijdens het luisteren wordt voorgeprogrammeerd op basis van je eigen emoties, aannames, meningen en ervaringen. We noemen dit je geconditioneerde luisterfilters. Ben je je bewust van deze filters, dan kun je ze uitzetten en hoor je écht wat de ander zegt.
Het ‘stemmetje in je hoofd’ kan radicaliseren?
Er kunnen zich situaties voordoen waarin je primaire brein instinctief wordt geactiveerd om je te beschermen. In die gevallen – iemand probeert je bijvoorbeeld belachelijk te maken tijdens een vergadering – verandert je stemmetje in een ‘interne terrorist’. Zodra deze terrorist je gaat domineren, zit je jezelf in de weg en word je niet meer serieus genomen. Je kunt deze terrorist bestrijden door jezelf serieus te nemen en te stoppen met klagen over iets, iemand of jezelf en een scherper onderscheid te maken tussen de feiten en jouw interpretatie van de feiten. Verder kan ieder mens in het contact met anderen drie verschillende rollen aanneemt: de ouderrol, de kindrol en de volwassen rol. In de samenwerking met collega’s kan dit negatief uitpakken. Als je met een collega gaat communiceren in een ouder-kind verhouding kan dit leiden tot onbegrip en irritatie. Als leidinggevende is het jouw taak om deze inzichten op een verantwoordelijke manier toe te passen.
Discipline en lef zijn de belangrijkste bouwstenen voor vertrouwen?
Jawel! Met discipline bedoelen we: betrouwbaarheid, transparantie, verantwoordelijkheid nemen, voorspelbaar handelen en je afspraken nakomen. Je maakt expliciet welke verwachtingen er zijn in de omgang met collega’s en volgens welke principes jij en je team samenwerken en de organisatie aansturen. Discipline brengt rust in de organisatie en zorgt ervoor dat mensen reële afspraken maken. Wetenschappelijk onderzoek, verricht op ons verzoek door de Erasmus Universiteit, toont aan dat betrouwbaarheid direct is gerelateerd aan de teamprestatie. Lef zien we als de stimulerende kracht om het noodzakelijke te doen en verdelen we onder in: besluitvaardigheid, uitspreken, tempo maken en jezelf durven confronteren. Je neemt dus tijdig beslissingen, spreekt je zo nodig eerlijk uit, weet door te pakken en kijkt kritisch naar je eigen handelen. Je bent je bewust van je eigen waarden, weet die toe te passen en gaat dat in de werkpraktijk ook echt doen. De vereiste basale kracht hiervoor ontleen je aan zelfvertrouwen.
Tekst: Peter Spijker
Fotografie: Mirjam van der Linden
Discipline en lef. Hoe leiderschapsteams meer impact krijgen. (Warden Press, ISBN 978-94-92004-54-3, 160 pagina’s, paperback met flappen, geïllustreerd, full colour, € 24,95)) is hier verkrijgbaar, of in de boekhandel.
